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奥特洗福莱:反传统先行者

发布时间:2019-05-27

去年9月,腾讯成为了亚洲市值最大的公司。十多年前,BAT通过互联网终端积累了第一轮数据资源。现在,它们把目光放到线下,涉足吃穿住行,布局线下入口。沃尔玛、麦德
龙等也已稳固了线下快消行业地位,紧抓管理与体验,瞄准未来风口。
奥特洗福莱,早就抢占了干洗业态变革的先手。从小作坊单打独斗1.0时代,升级到1 400多家加盟连锁店的2.0时代,再到如今合伙人3.0时代…..三次跨越后,洗福莱的进化逐渐找准了节奏,一个“一站式服务”的生态洗衣会所横空出世。
人们以为它在做简单叠加,实际上它只是用人们日常的生活需求,激发了一次全国商业生态的聚变。而洗福莱今日的产业格局,已然成为一个产业进化的标杆。
 

稳抓用户痛点
商业价值的开发和创造,离不开消费市场沉默大多数的推动。洗福莱业务进化,还得从一个“小插曲”说起。
1997年,是全国干洗店品牌连锁加盟开创期,创始人罗清波也投身其中。2000年,罗清波借钱开起了第一家洗衣店。由于当时中国洗衣业刚刚起步期,技术及设备都还不完善,为解决这些问题罗清波拜访行业各大名师学艺;同时由于洗衣行业刚刚兴起,还有好多消费者没有到洗衣店消费习惯;业绩每天入不敷出。为了将生意拉上去,他拉着团队到社区做宣传发展洗衣会员,跟企业谈合作签订团体洗衣业务,终于门店业绩开始大幅上升。
    一天,一名会员客户提着孩子的球鞋让罗清波洗。当时,店里只洗衣服,还没有洗鞋业务。由于是老客户的要求,他还是接受了。首次洗鞋,罗清波不敢怠慢,操作下来,客户很满意,并爽快地支付了10元钱。要知道,当时洗一整套西服就才12元。利润空间看似很大,罗清波随即推出洗鞋业务,并受到广大用户青睐。
    洗衣客户越来越多,更多个性化需求随之而来。此时,罗清波更是敏锐地捕捉到了高端客户无比巨大的潜在需求。继加入运动鞋项目清洗后,罗清波再次将修鞋,擦鞋项加入到门店,业绩再创新高,但在擦鞋过程中有员工抱怨皮鞋很臭。进而引起了罗清波的重视,皮鞋做为商务人士标配,市场空间很大,如果可以解决皮鞋清洗的问题,空白市场具大,而众所周知,皮鞋干洗脱胶,水洗变形。怎么办?罗清波没有停留在想,立马带领技术团队展开皮鞋清洗的研究,在花了半年洗坏200多双鞋子后,终于成功了。
    经过几年摸索,自主研发的全自动化洗鞋烘鞋设备终于在2005年研发成功,并获得了国家专利。罗清波成立专项研发部门,探访服装制造工厂,游历原料采集地,研究出符合各类材质服装、鞋子、奢侈包的清洗方案和产品。而罗清波只提供研发设计和销售,制造则交由代工厂,和苹果、安踏这类企业一样,将重心集中到附加值最高的地方。
从此,罗清波首创的“洗衣洗鞋店中店”模式全面铺开,吸引了全国各地的投资者前来上海参观学习并要求加盟。罗清波注册了“奥特•洗福莱”品牌,走上了连锁扩张道路。
 
合伙人3.0时代
如何冲破市场混沌,帮助更多有想法、有资源的人快速有效的创业、一起开辟全新高端服务市场?罗清波准备从加盟的管理模式入手。
“不做出规模,光说概念,在样板店上粉饰前景,只是为了圈钱。”罗清波感叹。
传统的连锁加盟模式,加盟商给了加盟费,总部配置了设备就不再去过问经营状况。而罗清波现在主推的合伙加盟模式,反其道而行之。当加盟商投资资金加盟建店时,罗清波的加盟总部会砸进真金白银入股。由此一来,加盟商与总部便是一个利益共同体。加盟商投资金额减少,风险降低;总部参与经营管理积极性提高,设备运维、管理体系搭建、消费数据共享等促使单店发展更为顺利。
除此之外,员工积极性也提高了。员工业绩与加盟商业绩进行捆绑,如果加盟商营收效果较佳,总部年末拿到分红,相对接员工也会获得一部分收益。在这其中,洗福莱参股比例最大的一家已经达到20%,单店投资现金达50万元。
单店合伙人之外,洗福莱还推出了城市合伙人。多年从业,罗清波发现,加盟商价格不统一,产品、服务不标准。洗福莱需要一个城市合伙人来统一管理区域加盟商。区别于传统城市区域经销商,罗清波的城市合伙人就是这个区域规模最大的总店,除了自己单店的经营管理外,还要推动整个区域的市场拓展,管理店铺发展。当然,作为城市合伙人,相应的选拔要求较为严苛,投资规模也较大。目前,洗福莱城市合伙人有5、6家。
合伙人制度,总部分红是动力,但有人要问了,合伙人赚不到钱,何来分红?在投资加盟商的时候,洗福莱都要签订类似对赌的协议。加盟店投资回报达到约定的数字之后,洗福莱才会去分成相应的利润。
合伙人制度的全面推广,让加盟商作为股东,提升了洗福莱的市场占有率。经过复制迭代,洗福莱开始让消费者作为股东,推出众筹店。
众筹模式先行
这源自一个朋友开店的故事。
罗清波朋友做私募金融,来到上海投资一家店,一共需要300万元。然而,他自己只投资了60万元。剩下的240万元,他找来240个股东,每个人投10 000元。不仅如此,一个月时间,他的200多个股东的宣传推广,就带来了120多万元的销售额。集资众筹需要相关的金融业务资质,洗福莱暂时还没有,所以不能向所有门店推广这个模式。不过,通过这个朋友的案例,罗清波嗅到了众筹开店的核心点---众筹不仅是筹钱,更是在筹人脉,筹资源。于是洗福莱开始做自己的众筹模式,叫做产品众筹。
洗福莱的产品众筹,是用自己的产品---洗衣卡来做众筹入口。
普通客户办理洗衣卡,只是享受一定折扣。但客户要是在洗福莱办理洗衣卡,达到一定数字(比如5000元),除了可以享受用卡打折消费外,该名客户还成为了门店的分红股东之一,每个分红股东,介绍客户来店消费,自己和被介绍人都可以有洗衣费奖励,而且每年只要介绍两个以上的会员,分红股东年底就可享受门店利润分红。洗衣服还赚上钱了。洗福莱某加盟店股东中有一个退休老太太,靠平时跳广场舞时顺便向朋友推荐洗衣卡,居然一个月卖了好几万的洗衣卡,年末分红竟然比许多人脉广阔的老板拿的都多。对于这些消费者转变的股东来说,并不是在推销产品,而是现身说法,把自己觉得好的产品与服务推荐给身边的人,这比门店雇佣销售人员卖产品更有效且节约成本。
   
平台整合与流量分发
线上线下的区隔,不是那根晃晃悠悠的网线,不是那几个用来引流的弹屏,而是如何将过去相互分割的线下或者线上业务,装入到一个新的框架中。
回到今天的商业环境,已经不能够单纯地谈线上或者线下,未来人们不会再有线上线下的感觉,它会变为一个生活常识。
2013年,O2O浪潮席卷全国,服务业开始一轮洗牌,随着“共享经济”“云生活”等概念兴起,一夜之间,各类互联网洗衣平台风生水起,似乎所有业务瞬间都飞到了线上。
只是,洗衣行业遇到互联网,大家都是蒙的。“e袋洗”们虽得到资本的加持,但仍然缺失了线下体验最核心的,如质量、服务等关键问题。
互联网传统打法都是免费,以补贴换客户。洗福莱没有盲目跟风做免费服务,罗清波更多的还是在考虑如何紧跟上这波潮流的同时,让加盟店赚钱。于是,洗e客诞生了。
洗e客不同于其他纯线上洗衣平台,而是连接线下奥特•洗福莱门店和客户,手机的移动端成为线下奥特.洗福莱门店延伸到客户生活中的触角。让总部直接参与到了加盟门店的营销活动中,同时方便了客户的消费体验,一部手机可以完成所有洗衣下单、查询、信息交互的功能。线上线下都可以享受到奥特。洗福莱的高品质服务。
    更为重要的是,借助洗e客平台的推广,奥特•洗福莱逐步将全国1 400多家连锁加盟店业务集中到一个平台,将所有客户资源和加盟店共同经营,彻底彻底实现了平台化的流量分发。洗福莱总部借这个平台在为加盟店提高营销支持的同时,更通过刺激客户在线二次消费,增加了盈利点,为洗福莱总部的未来发展道路奠定了基础。
互联网还带来了会员管理的东风。目前,洗福莱通过互联网不只是实现了流量的增加和周边产品的销售,更多的是客户信息数据的收集。顾客衣服是什么品牌,穿多大的衣服最适合,洗了多少次就没来了……数据可以了解用户的消费阶层和消费习惯。借此,洗福莱推出C2M定制服务。用户可以在洗福莱定制衣服、鞋子,甚至包包,将洗福莱“生态洗衣”业务进一步多元化和长尾发展。
好风凭借力,送我上青云。从商业生态上来讲,洗福莱正是从人们传统认知中的服务型企业变身成为综合性“生态洗衣”服务商,其借着独特的创新模式和互联网时代的契机,为洗衣行业提供了新的成长路径。罗清波一直坚持自己特立独行、颠覆传统的发展风格,打破落后的旧格局,将共赢分享的经营思路贯彻到底。
 

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